PROJE YÖNETİM FELSEFESİ

Proje yönetiminden bahsetmeden önce proje kavramını bir açıklayalım:

Proje; belirli bir yerde, belirli süre içinde, belirli bir bütçe ile net olarak tanımlanan amaçların gerçekleştirilmesi ile benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç yaratmak için olarak planlanan faaliyetler bütünüdür.

Bilgi, Beceri ve Performansın proje üzerinde uygulanmasına Proje Yönetimi denir. Bir projeyi yönetebilmek için;

• İhtiyaç ve gereksinimler iyi tanımlanmalı,

• Açık ve ulaşılabilir hedefler belirlenmeli,

• Kalite, kapsam, zaman ve maliyet unsurları ile ilgili ihtiyaçları ve talepleri bir araya getirmeli,

• Risk yönetimini iyi yönetebilmeliyiz.

Proje Yönetimindeki en önemli konulardan biri başarı kriterleridir. Proje yöneticisinin proje süreci boyunca yönetmesi gereken 3 kısıt bulunmaktadır.

Bir projenin başlangıcında, kapsamın, zamanın ve maliyetin kesin olarak tanımlanması gereklidir.

• Kapsam yani nelerin projeye dahil edileceği ve nelerin dahil edilmeyeceği konusunda net bir şekilde tanımlanmalıdır.

• Maliyet, proje için belirlenen bütçeyi ifade eder ve proje hedefleri belirlenirken dikkate alınmalıdır.

• Zaman, projenin tamamlanması gereken süreyi belirtir ve projenin zaman çerçevesi bu hedefe uygun olarak belirlenmelidir.

Proje yöneticisi, proje süreci boyunca projenin bu üç kısıt içerisinde kalmasını sağlayarak projenin başarıya ulaşmasını sağlamasına biz “Kalite” diyoruz. Örneğin bir proje yöneticisi kapsam anlamında yapılması gereken işler artırıldığında yani bir onaylı değişkenlik olduğu zaman, işlerin aynı sürede yapılması isteniyorsa kaynağı arttırması gerektiğini bilmeli ve yine aynı işi aynı maliyette ve aynı zamanda yapması gerekiyorsa ve kaliten ödün verdiğimizde de risklerin arttığını iyi bilmeliyiz. Kapsam ve kalite birbirinden yarılamayan unsurlardır.

Projeler, organizasyonlarda değişimi ve gelişimi yönlendirirler. Bunu gerçekleştirirken başarı sağlayan önemli unsurlardan bir diğeri projeyi yürüten ekiplerdir.

Proje Yönetiminde proje süreç grupları bulunmaktadır.

1.  Proje Entegrasyon Yönetimi

Proje yöneticisinin, projenin hedeflerine ulaşabilmesi için yönettiği zaman, maliyet ve kapsam gibi tüm unsurları bir arada düşünmesini ifade eder. Özellikle proje yöneticisinin etkilerinin ve güçlerinin en fazla yani yetki ve güç anlamında imkan verildiğinde entegrasyon yöntemi daha başarı olabilir diyebiliriz. Entegrasyon yönetiminde bilinmesi gereken önemli bir diğer konu ise, bilgi birikimi yönetiminin iyi anlaşılmasıdır diyebiliriz. Özellikle görsel araçlar kullanılarak, projedeki durumun, projedeki çalışmaların proje ekibi ve paydaşlara anlatılması önemlidir. Entegrasyon süreci aşağıdaki görseldeki gibi ilerlemektedir.

Proje başlatma belgesi, özellikle projelerin resmi olarak yetkilendirilmesi için hazırlanır ve organizasyona duyurulur. Proje yönetim planının geliştirilmesi, proje yöneticisinin projeye dair hazırladığı tüm planlar ve dokümanları bu aşama içerisinde yer almaktadır. Proje yöneticisi planlama aşamasındaki tüm planları yaptıktan sonraki görevi, proje çalışanlarını yönlendirmek ve yönetmektir. Bu süreçte özellikle proje yöneticisi planlar doğrultusunda çalışmalar yürütürken olası sorunları önceden fark ederek önleme ve gerekli aksiyonları alması projenin başarılı olmasını sağlamaktadır. Proje bilgi birikiminin yönetilmesi yani Knowledge Management dediğimiz kısımda proje ile ilgili sahip olunması gereken bilgilere ulaşmak ve kayıt altına almak, sahip olunan belgeleri erişilebilir bir şekilde saklayarak bu bilgilere ihtiyaç duyacak diğer paydaşlar ile paylaşılmasına denir. Proje çalışmalarının izleme ve kontrol edilmesi süreci, planlama çalışmalarında hazırladığımız planlarımızın yürütme aşamasındaki gerçekleşmelerinin izlenmesi ve kontrol edilmesidir. Burada yaptığımız her iş yapmamız gerekenlere göre doğru mu? Buna bakılır. Entegre değişiklik kontrolünün gerçekleşme sürecinde biz, planın son hali dediğimiz baseline’larda bir sapma meydana gelmiş mi, ya da baseline içerisinde yer alanlardan farklı yapılmak istenenler varsa ve yapılan değişikler ortaya çıktığında anda yapılması gereken süreç olarak tanımlıyoruz. Son sürecimiz proje kapatılması, projedeki tüm çalışmalar tamamlandıysa gerçekleştirilir. Faz kapatılması ise projede bir fazlandırma yapıldıysa her fazın kapanışı ayrı ayrı yapılmaktadır.

2. Proje Kapsam Yönetimi

Projenin başarılı bir şekilde tamamlanması için gereken bütün iş süreçlerinin tanımlanmasıdır. Proje yönetiminde verilecek en zor kararlardan bir tanesi olduğunu söyleyebiliriz. Kapsam sözcüğü iki farklı kavramı ifade eder. Ürün kapsamı ve proje kapsamı. Ürün kapsamı, ürünün özelliklerini ve hangi fonksiyonları içermesi gerektiğini tanımlarken; proje kapsam yönetimi, projeye nelerin dahil olup olmayacağının belirlenmesi ve kontrol edilmesidir. Kapsam yönetimindeki önemli konulardan biride paydaşlardan gerekli gereksinimlerin toplanması ve bilgi alınmasıdır. Kapsamyönetim süreci aşağıdaki gibidir.

3. Proje Zaman Yönetimi

Projenin tamamlanması için gerekli adımların ve süreçlerin belirlenmesini ve uygulanabilir bir zaman çizelgesinin oluşturulmasını içerir. Temel proses, proje ilerlemesini izlemek ve proje aktivitelerini denetlemek için bir temel sağlayan proje takviminin oluşturulmasıdır.

Doğru şekilde belirlenmiş proje süresi tahminleri, projenin başarılı bir şekilde sonuçlanma olasılığını artırır. İlk olarak, net bir proje tanım belgesinin oluşturulması gerekmektedir. Ardından, bu belgede tanımlanan hedeflere ulaşmak için yapılması gereken aktivitelerin ayrıntılı bir şekilde sıralanması ve bu aktivitelerin süre ve maliyet tahminlerinin yapılması önemlidir.

Bu tahminlerin sonucunda, Kritik Yol Analizi (CPM) veya PERT teknikleri kullanılarak proje tamamlanma süresi belirlenir. Böylece somut ve görsel verilerle proje süresi kesinleştirilir.

Proje takvimi, proje yönetiminde büyük bir rol oynar ve proje yönetimindeki değişkenler arasında en az esnek olanı zamanı temsil eder. Proje zaman yönetimi, aktivitelerin tanımlanması, mantıksal planlama, aktivite süre tahmini, takvim oluşturma ve takvim denetleme aşamalarını içerir.

4. Proje Maliyet Yönetimi

Projenin finansal yönünü oluşturan ve yönlendiren süreçlerin bir toplamını ifade eder. Bu süreçler, proje bütçesinin oluşturulması ve etkili bir şekilde yönetilmesini içerir, bu da projenin onaylanan mali bütçeye uygun bir şekilde tamamlanmasını sağlar.

Maliyet yönetimi sadece harcamaların kaydedilip raporlanmasından daha fazlasını ifade eder. Aslında, proje maliyet yönetimi, düşünce ve tasarım gerektiren, proje tamamlanma tarihine ulaşmayı hedefleyen işlerin bütünüdür. Bu, projenin planlandığı gibi ve belirlenen tarihlerde sonuçlanmasını sağlamak amacıyla tasarlanmış bir süreçtir.

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilmesi için hangi kaynakların (insanlar, makineler, hammadde) ne kadar ve hangi sıklıkta kullanılacağının belirlendiği kaynak planlaması içerir. Bu kaynakların maliyetleri tahmin edilir ve oluşturulan bütçenin gerçekleşen değerlerle karşılaştırılması, maliyetin kontrolünü sağlar.

Proje maliyet yönetimi, kaynak tahsisi, maliyet hesaplamaları, bütçeleme ve maliyet kontrol süreçlerinden oluşur.

5. Proje Kalite Yönetimi

Projenin tamamlandığında belirlenen hedeflere en uygun şekilde ulaşmasını sağlamak için temel bir yönetim disiplinidir. Proje sonucunun, başlangıçta planlandığı gibi ve belirlenen standartlara uygun bir şekilde elde edilmesini hedefler.

Kalite terimi, proje yönetiminde, daha önce açıklanan kapsam, zaman ve maliyet kısıtları ile aynı öneme sahiptir ve bu üç kısıtı çevreleyen bir çerçeve olarak düşünülmelidir.

Kısacası, proje kalite yönetimi, projenin belirli gereksinimleri karşılayabilmesi için gerçekleştirilen tüm faaliyetleri içerir. Proje kalite yönetimi, kalite planlamayı, kalite güvencesini ve kalite kontrolü içeren üç temel süreçten oluşur.

6. Proje İnsan Kaynakları Yönetimi

Projeye bağlı bireylerin seçimi, yönetimi ve uyumlu bir şekilde çalışmalarını sağlama ile ilgilidir. Proje ekibinin en etkili şekilde kullanılması, ekip üyeleri arasında düzenli bir organizasyon ve işbirliği planlaması, işbirliği ruhunu yükselterek bilgi paylaşımını teşvik etmek ve başarılı bir proje ekibi oluşturmak için gerekli olan yönetimdir.

Proje insan kaynakları yönetimi, organizasyon planlaması, personel tedariki ve takım geliştirme gibi üç temel süreçten oluşur.

7. Proje İletişim Yönetimi

Projedeki gereksinim duyulan bilgilerin yaratılması, toplanması, paylaşılması ve saklanmasını içerir.

Proje yöneticileri için kritik bir sorumluluk, projeye dahil olan tüm paydaşları ile etkili bir iletişim ağı kurmaktır. Günümüzde teknolojik ilerlemeler, iletişimin hızlı ve anlık olmasını sağlar, bu da projedeki gelişmelerin tüm katılımcılara anında iletilmesini mümkün kılar. Önemli olan, projede yer alan kişilerin görevlerinde gereksinim duyacakları bilgilerin ne olduğunun belirlenmesidir.

Bölümler veya bireyler, yapacakları işleri dikkate alarak ihtiyaç duydukları bilgileri tanımlamalı, bu bilgilerin nereden alınacağını ve işlerini tamamladıklarında hangi bilgileri üreteceklerini belirlemelidir. İletişim yönetimi, proje süreç planlaması ile birlikte, hangi belgelerin, ne zaman hazırlanacağını, bu belgelerin kimlere iletilmesi gerektiğini tanımlar ve proje sürecine dahil eder.

Proje iletişim yönetimi, iletişim planlama, bilgi dağıtımı, performans raporlama ve yönetim kapanışı gibi dört temel süreçten oluşur.

8. Proje Risk Yönetimi

Bir projenin mevcut durumunu inceleyerek gelecekte risk oluşturabilecek unsurların tespit edilmesi ve bu risklerin önlenmesi için gerekli tedbirlerin alınmasını içeren bir süreçtir. Bir proje başarıya ulaştırılacaksa, ilgili risklerin tanımlanması, analiz edilmesi ve bu risklere yanıt verilmesi gereklidir.

İşin karmaşıklığı ve geleceğin belirsizliği, projenin başarılı bir şekilde tamamlanmasını zorlaştıran etkenlerin başında gelir. Bu karmaşıklık, yenilik ve belirsizlik, projeyi risklerle karşı karşıya getirir.

Proje yönetimi bağlamında, risk, projenin başarısını tehdit edebilen faktörler olarak kabul edilir. Proje riski, projenin başarıyla sona erdirilmesini engelleyebilecek potansiyel sorunları ifade eder. Risk yönetimi, proje yaşam döngüsü boyunca risklerin tanımlanmasına ve ele alınmasına yardımcı olarak, kapsam, zaman ve maliyet kısıtlarının korunmasına katkıda bulunur. Risk yönetimi, bir bakıma projeye bir tür sigorta görevi üstlenir; pozitif etkileri maksimize etmeye çalışırken, olumsuz durumların ortaya çıkma olasılığını minimize etmeye çalışır.

9. Proje Tedarik Yönetimi

Projenin gereksinim duyduğu ve organizasyon içinden temin edilemeyen malzemeler veya hizmetler gibi kaynakların sağlanması sürecini ifade eder. Başka bir deyişle, proje için gerekli olan organizasyon dışı kaynakların temin edilmesini yönetir. Bu süreç, hangi kaynakların ne zaman ve nasıl elde edileceğinin planlandığı kritik bir adımdır. Tedarik planlama sürecinin merkezinde, satın alma veya organizasyon içinden temin kararının verilmesi bulunur.

Projenin gereksinim duyduğu kaynakların zamanında temin edilebilmesi, etkili bir proje tedarik yönetimi ile mümkün olur. Proje tedarik yönetimi altı ana süreçten oluşur: tedarik planlama, teklif hazırlama, teklif değerlendirme, kaynak seçimi, sözleşme yönetimi ve sözleşme kapanışı. Bu süreçler, projenin kaynak ihtiyaçlarını karşılamak için gerekli adımları ve kontrolleri sağlar.

10. Proje Paydaş Yönetimi

Projenin başarısı ya da başarısızlığı ile ilgilenen, proje sonuçlarından olumlu ya da olumsuz, doğrudan ya da dolaylı şekilde etkilenecek herhangi bir şahıs, kurumlar veya şirketler "paydaşlar" olarak tanımlanır. Paydaş yönetimini, paydaşları belirleme, bilgi dağılımı, paydaş beklentilerini yönetme, paydaşlarla koordinasyonun tanımlanması ve sağlanması şeklinde 4 temel maddeye ayırabiliriz Paydaşların belirlenmesi sürecinde bazı temel sorular üzerinden gitmek daha sağlıklı planlama yapmanız açısından faydalı olacaktır. ( "Sorunlardan kimler olumsuz etkileniyor? Kimler çıkar sağlıyor? Proje destekçileri ve karşıtları belirlen dimi? Kimler sorundan doğrudan kimler dolaylı olarak etkileniyor? ). Paydaş beklentilerini yönetme sürecinde, paydaşların projenizden beklentilerini, eğer varsa paydaşların projenizin hedefleri ile çelişen beklentilerinin analizi ve paydaşlarınızın maddi destek sağlama konusundaki isteklerinin tespiti size kolaylık sağlayacaktır. Paydaşların projenizde yer almalarının başlıca katkıları; Fikir alışverişleri sayesinde bilgiye dayalı karar alınması, başlangıç seviyesinde iken projenizde birliktelik sağlanması ve farklı paydaşların izleme ve kontrol sürecinde yer alacağı için şeffaflık ve olası sorunları önceden öngörülebilmesidir.

Proje yönetimi süreç gruplarını detaylı olarak incelediğimize göre, Agile Proje Yönetiminden bahsedebiliriz.

AGILE (ÇEVİKLİK) NEDİR?

Müşterilerle sıkı bir işbirliği içerisinde, uyarlamalı testler ve sürekli öğrenme süreçleri aracılığıyla inovasyon yeteneğini artırmayı amaçlayan bir yaklaşım ve metodoloji olarak tanımlanabilir. Aslında Agile yaklaşımının temel hedefi, sürekli değişen koşullar ve artan karmaşıklık karşısında, müşteriye odaklanarak sürekli değer üretmektir. Bu çerçevede, değişen gereksinimlere esnek bir şekilde uyum sağlamak ve belirsizlikle başa çıkmak önceliklidir.

2001 yılında yayınlanan Agile Manifestosunun 12 prensibi vardır ve bu manifestoya göre belirlenmiş 4 temel değerden bahsedelim;

1.     Süreçler ve araçlardan ziyade bireyler ve etkileşimlere odaklanmak,

2.     Kapsamlı bir dokümantasyon sürecinden ziyade çalışan yazılıma odaklanmak,

3.     Sözleşme pazarlıklarından ziyade müşteri ile işbirliğine odaklanmak,

4.     Bir plan üzerinde bağlı kalmak yerine değişime karşılık vermeye odaklanmak,

Agile metodolojisinde SCRUM, KANBAN, FDD, FROCC, MoSCoW, LEAN,XP ve bunlar gibi bazı yaklaşımlar kullanılmaktadır. Bu yaklaşımlar arasında günümüzde en yaygın  olanlardan biri SCRUM ‘dır.

Scrum da bütününü parçalayarak, bir nevi üst üste binen mini şelaleler yaratılarak, süreçler yönetilir. İhtiyaca yönelik ve esnek yapısı olduğu için müşteri ihtiyaçlarına göre şekillenir. Takım çalışması ve iletişime önem verir, karmaşık durumları 3 temel prensip ile çözer.

Bunlar;

1. Şeffaflık: Çıktıdan sorumlu kişiler sürecin önemli kısımlarını izleyebilmelidirler. İzlemenin ortak standarda bağlanması demektir. Böylece bakan herkes aynı şeyi anlar. Örneğin, işi yapanlar ve işin sonucunu bekleyenler ortak bir “Bitti(Done)” tanımına sahip olmalıdırlar.

2. Gözlem: İstenmeyen sapmaları tespit edebilmek için Scrum eserlerini ve sprint hedefine doğru ilerlemeyi gözlemleyebilmelidir. Yapılan gözlemler iş yapmayı engelleyecek kadar sık olmamalıdır.

3. Adaptasyon: sürecin bir veya daha fazla kısmının kabul edilebilir sınırlar dışına çıktığı tespit edilirse, sürecin sonunda ortaya çıkacak ürünün kabul edilemez olduğu anlaşılırsa süreç veya ürün düzeltilmelidir. Düzeltme daha fazla sapmaya izin mümkün olan en kısa zamanda yapılır.

Scrum yapısını anlatırken kullanacağımız ifadeleri daha net anlayabilmek için önce Scrumdaki Rolleri anlatacağım.

SCRUM ROLLERİ

Scrum ekipleri, müşteriye sunulan ürün ve hizmetleri, bunları ortaya çıkaran süreç ve teknolojileri geliştirecek inovasyonlar yapmaya adamış; küçük, farklı fonsiyonda kişilerden oluşan ekiplerdir.

1. Product Owner (Ürün Sahibi):
   

Geliştirme takımının işini ve ürünün değerini en üst seviyeye çıkartmadan sorumludur. Ürün listesini (Product backlog) oluşturur. Velocity, Product Owner (PO) tarafından da etkin bir şekilde kullanılabilir. Bir işin ne kadar sürede biteceğini hesaplamada Product Owner’ a yardımcıdır. Örneğin PO’nun elinde 500 Story Point  (SP)’ lik bir iş olsun. Ekibin velocity değeri de 50 SP olsun. PO bu işin aynı ekip tarafından 10 sprintte bitebileceğini öngörebilir. (500 / 50 = 10 Sprint). Bu liste müşteri ihtiyaç ve gereksinimlerinin önceliklendirilmesi ile oluşur. Bu listeyi yönetmekle sorumlu tek kişidir. ‘Done’ın karar vericisidir. İşi bitirmeyi onaylayan tek kişidir. Sprinti iptal etme yetkisi ondadır.

2. Scrum Master:

Scrum Master, Scrum’ın değer ve pratiklerinin anlaşılması ve uygulanmasını temin etmekten sorumludur. Scrum Masterlar bu sorumluluklarını herkesin Scrum teorisini, pratiklerini, kurallarını ve değerlerini anlamasına yardımcı olarak yerine getirir.

3. Scrum Geliştirme Takımı:

Her bir ‘sprint’ sonunda ürünün ‘bitti’ tanımına uyan ve potansiyel olarak yayınlanabilir bir parçasını geliştirmekten sorumlu olan profesyonellerden oluşan ekip. En uygun Geliştirme Takımı büyüklüğü, hızlı davranabilecek kadar küçük ve bir Sprintte anlamlı bir işi bitirebilecek kadar büyük olmalıdır. İdeal 4-9 Kişi (sprintte işleri yoksa owner ve master bu sayıya dahil değiller). Nasıl? sorusuna odaklanır. Kimseden görev gelmeden kendi kendilerini motive edip çalışırlar. Geliştirici olarak nitelendirilirler.

Rolleri tanımladığımıza göre Scrum Yapı Taşlarından bahsedelim.

1. 
   

Ürünün geliştirilmesi için gerekli tüm gereksinimlerin, özelliklerin ve iyileştirmelerin yer aldığı listedir. Her zaman dinamiktir. Ürünün rekabetçi, kullanışlı ve uygun olması için sıklıkla değiştirilebilir. Liste ürün sahibi (product owner) tarafından beslenir. Proje ilerledikçe detaylandırılabilir. Her Sprint başında ürün sahibi tarafından tekrar önceliklendirilir. Öncelikli ihtiyaçlar (listenin üst sırasındaki) daha anlaşılır ve ayrıntılı olmalıdır. Product Backlog Item, Product backlog içerisindeki her bir gereksinime verilen isimdir.

Örnek bir backlog;

2. Sprint:

Sprint, Scrum’ın kalbidir ve koşu anlamına gelir. Projeler gibi Sprintler de bir şeyi başarmak için kullanılır. Her bir Sprintin, neyin üretileceğine ilişkin bir hedefi, üretime rehberlik edecek bir tasarımı ve esnek bir planı, işin kendisi ve sonuçta ortaya çıkacak olan ürün parçası vardır. 2-4 hafta arası sürer. Her Scrum, Sprint’i kendi içinde bir şelale döngüsüne sahiptir. Müşteriye teslim edilebilir/yayınlanabilir bir ürün/ürün parçası ortaya konabilir. Ama birkaç sprint sonunda da bu ürün ortaya çıkabilir.

Bir Sprinti İptal Etmek

• Bir Sprint zaman sınırına ulaşılmadan iptal edilebilir. Sadece Ürün Sahibi Sprinti iptal etme yetkisine sahiptir. Ancak paydaşlar, Geliştirme Takımı veya Scrum Master, Ürün Sahibini bu kararı alması yönünde etkileyebilir.

3. Sprint Backlog:

Sprint İş Listesi,  Sprint için seçilen Ürün İş Listesi kalemlerini ve Ürün Parçasını teslim etme ve Sprint Hedefine ulaşma planını içerir.

Sprint İş Listesi, Ürün Parçasında hangi fonksiyonların olacağına ve bu fonksiyonları “Bitti” tanımına uygun bir Ürün Parçasına dönüştürmek için gerekli olan işe dair bir öngörüdür.

Ürün listesinden önceliğe göre seçilir. Ürün listesi kalemlerinden daha detaylı ve alt gereksinimlerin çıkarıldığı ürün listesinin alt listesidir. Takım yapacağı işleri kendisi seçer. Yeni bir iş gerektikçe, Geliştirme takımı bunu Sprint İş Listesine ekler. İş yapıldıkça, kalan iş miktarı tahmini güncellenir. Gereksiz görülen her unsur plandan çıkarılır. Sadece Geliştirme Takımı, Sprint boyunca Sprint İş Listesini değiştirebilir.  Sprint İş Listesi, sürekli iyileştirmeyi sağlamak için, bir önceki Retrospektif toplantısında belirlenen en az bir yüksek öncelikli süreç iyileştirme maddesini içerir.

4. Kullanıcı Hikayeleri:

Bir özelliğin/gereksinimin kullanıcı açısından basit ve öz bir şekilde anlatılmasına ‘Kullanıcı Hikayesi’ denir. Kullanıcı hikayesi, sistemin veya yazılımın, kullanıcısına veya müşterisine sağlayacağı fonksiyonaliteyi açıklar. Bir kullanıcı hikayesi çok uzun olduğunda “Epic” adını alır. İyi bir kullanıcı hikayesi “INVEST” denilen modeli kullanır.

Independent: Bağımlılıklar azdır. Bu da planlamayı kolaylaştırır.

Negotiable: Üzerinde tartışılabilir böylece detaylandırılabilir.

Valuable: Müşteriye bir değer sağlar.

Estimatable: Çok büyük veya anlaşılmaz olursa efor tahmini yapılamaz.

Small: Bir haftadan daha kısa sürede takım tarafından gerçekleştirilebilir.

Testable: Kabul edilme kriteridir.

5. Scrum Board:

Sprintte yapılması gereken görevleri gösterir. Scrum Board, genellikle büyük bir beyaz tahta veya dijital bir araç üzerinde bulunan bir panodur. Bu pano, bir projenin veya görevlerin takip edildiği ve görsel olarak temsil edildiği bir yerdir. Scrum takımının, işlerini görünür hale getirerek, işleri daha iyi organize etmelerine ve izlemelerine yardımcı olur. Her görev veya iş öğesi, kartlar halinde panoda temsil edilir. Bu kartlar, görevin adını, açıklamasını, sorumlusunu ve işin durumunu içerebilir. Görevlerin farklı durumlarını temsil eden sütunlar içerir. Tipik sütunlar "Planlama," "Çalışmada," "Tamamlandı" gibi iş durumlarını yansıtır. Görev kartları, bu sütunlar arasında taşınarak ilerleme gösterilir. Görev kartları genellikle post-it notları şeklinde panoya yapıştırılır veya dijital bir yazılım aracı kullanılarak taşınabilir.

6. Burndown Chart:

Sprint boyunca işlerin ne kadarının yapıldığı ile ne kadar yapılması gerektiğinin karşılaştırmasını sağlar. Yatay ekseninde sprintin günlerini, dikey ekseninde sprintte kalan işi gösteren grafiktir. Scrum’ın temel ilkelerinden olan şeffaflığı sağlar.

SCRUM TOPLANTILARI

Scrum, gözlem ve adaptasyon için 4 etkinliği zorunlu kılar:

1. Sprint Planlama:

Sprint planlama, Sprint’te yapılacak tüm işler takım üyeleriyle birlikte sprint başında gerçekleştirilen toplantı ile planlanır. 1 aylık bir sprint planlama 8 saatle sınırlıdır (Haftada 2 saat ile sınırlı). Scrum Master sprint başında bu etkinliğin yapılmasını ve katılımcıların etkinliğin amacını anlamalarını sağlar. Sprint Planlama şu sorulara cevap verir: Başlayan Sprintte Ürün Parçası olarak ne teslim edilebilir? Ürün Parçasını teslim etmek için gerekli olan iş nasıl başarılacak?

Sprint Planlama toplantısının girdileri;

• Ürün İş Listesi,

• Son çıkan Ürün Parçası,

• Geliştirme Takımının Sprintte harcayacağı kapasite tahmini ve

• Geliştirme Takımının geçmiş performansıdır.

Ürün İş Listesinden kaç tane kalemi alacağına Geliştirme Takımı karar verir. Sadece Geliştirme Takımı önündeki Sprintte ne kadar işi yapabileceğini tartabilir.

Sprint Planlama toplantısı sırasında, Scrum Takımı aynı zamanda bir Sprint Hedefi oluşturur. Sprint Hedefi, Ürün İş Listesinin Sprint boyunca uygulanmasıyla ulaşılacak amaçtır ve Geliştirme Takımına Ürün Parçasını neden geliştirdiğiyle ilgili rehberlik eder.

2. Günlük (Daily) Scrum:

Her gün ayaküstü max15 dk. Yapılan toplantılardır. Tamamlanan işler, bugün yapılacak işler, karşılaşılan zorluklar gibi konuların konuşulduğu toplantıdır. Hesap verme amaçlı değildir. İletişim odaklıdır.

3. Sprint Değerlendirme:

Her bir Sprint sonunda ürün parçasını ve o ana kadar süreçte yapılanları görüp kontrol etmek amaçlı yapılır. Bir aylık Sprint için bu toplantının süresi maksimum 4 saattir.  Scrum Master etkinliğin anlaşılması ve doğru uygulanması için koçluk yapar. Takım, Sprint süresince ne tamamladığını done(«bitti»), neyin iyi gittiğini, hangi sorunlarla karşılaştığını ve bu sorunları nasıl çözdüğünü sunar. Ürün sahibi, ürün listesi kalemlerinden hangilerinin ‘bitti’ olup olmadığını açıklar. Sprint değerlendirmenin çıktısı, sıradaki Sprint için seçilebilecek kalemleri içeren güncellenmiş bir Ürün İş Listesidir. Ürün İş Listesi, yeni fırsatları yakalayabilmek için baştan aşağı elden geçirilebilir

4. Sprint Retrospektif:

Retrospektif sözlük anlamı; geçmişe bakış. Çevik yöntemlerde daha önce yapılanların değerlendirildiği bir aşama (TDK) olarak geçmektedir.

Hem iterasyon (sprint) hem sürüm sonunda yapılır. Çevik yöntemlerde retrospektiflerin çıkış noktası hiçbir sürecin mükemmel olmadığı, iyileştirebilecek yönleri olduğu gerçeğidir. “Neleri daha iyi yapabiliriz?”, “Nasıl da iyi yapabiliriz?” sorularına cevap aranır.

Evettt, Proje "Yönetim Felsefesi" ile ilgili detaylı bir yazının sonun geldik. Vakit ayırıp okuduğunuz için çok teşekkür ederim :)